“Los siete hábitos del fracaso de los gerentes”

Por Humberto Giratá

Está de moda establecer los criterios para desempeñar con éxito un cargo ejecutivo y no obstante, que se afirme la necesidad de manejar primero la vida personal porque es un precedente de la profesional, me he reencontrado con estos sencillos, pero, elocuentes  hábitos guiados por el egoísmo y la vanidad, que nos llevan al fracaso gerencial.

1. Identifican a tal punto con la empresa que pierden el límite entre sus intereses personales y los de la compañía. Ven sus competidores como enemigos personales y creen que lo bueno para ellos también lo es para la empresa. De esta manera, crean una mentalidad de 'imperio privado' en pro de las ambiciones propias, en vez de usarlo para servir a los clientes y a los accionistas. Jack Welch, el famoso presidente de General Electric es un ejemplo. Sus abusos le generaron el desprecio público, el que borró su perfil de ícono empresarial.

2. Ser obsesivos con su imagen. Muchos tienen una personalidad narcisista. Su adicción a la grandiosidad los impulsa a expandir su empresa en vez de desarrollarla. Un ejemplo es el presidente de la aerolínea SAS, Jan Carlzon, que compró costosas cadenas de hoteles e invirtió, inútilmente, en Continental Airlines. Poco después, la firma se declaró en quiebra.

3. Eliminan a quien no esté de acuerdo con ellos. Piensan que su misión es difundir su filosofía y lograr adeptos. Quien no se adapte a su estilo debe salir de la empresa. Su actitud no deja espacio para que la gente discrepe. Olvidan que para ser eficaces las organizaciones necesitan personas que tengan una sana irreverencia hacia el jefe; que se sientan libres para expresar emociones y opiniones abiertamente y entablar un diálogo de concesiones mutuas.

4. Subestiman los obstáculos. No ven las dificultades para lograrla e ignoran los problemas por su necesidad de sentir que están haciendo lo correcto siempre. Cuando RJ Reynolds sacó al mercado su cigarrillo Premier en 1988, su presidente, Ross Johnson, estaba convencido de que éste sería un éxito, hizo caso omiso de las pruebas iníciales negativas e introdujo el producto en el mercado de EEUU. Las ventas cayeron estrepitosamente y 3 meses más tarde, cuando había perdido US $1.000 millones, paró la producción de Premier.

5. Confían obstinadamente en sus experiencias pasadas positivas. Carecen de la audacia necesaria para innovar y son demasiados sensibles a las demandas actuales de los clientes, en vez de las futuras. En su carrera por el éxito, se aferran a un modelo comercial estático. Creen que porque algo funcionó antes, va a ser así ahora y en el futuro.

6. Creen que tienen todas las respuestas. Los gerentes que toman una docena de decisiones en 1 minuto y manejan varias crisis a la vez peligran porque no tienen oportunidad de aprender de las experiencias. No dan las respuestas correctas porque no se toman el tiempo de entender los problemas. El efecto de lidiar con asuntos menores los mantiene alejados de lo que importa: articular una visión para la compañía y convencer a la gente de hacerla suya.

7. Son arrogantes y creen tener control de las circunstancias. La historia de Howell Raines, ex editor ejecutivo del diario The New York Times, es un ejemplo de cómo la arrogancia puede truncar una brillante carrera. Cuando los delitos periodísticos del reportero Jayson Blair se conocieron, nadie le dijo que la catástrofe se le venía encima. Como Raines había repetido varias veces que la única manera de hacer las cosas era la suya, nadie le contó para no meterse en problemas. Los buenos ejecutivos propician la colaboración. Son abiertos a las críticas y las sugerencias. Reconocen que no todos deben pensar como ellos.

Solo resta evaluar, bajo estos parámetros, la dirigencia nacional y regional, con el propósito de convocarlos a una revisión de la manera cómo toman las decisiones y comprometen a todos los miembros de su organización a cumplirlas, bajo la premisa de visión compartida que satisfagan los intereses de los clientes, internos y externos.